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销售绩效考核如何多元化?

2012-12-21 11:54| 发布者: sunde| 查看: 925| 评论: 0|原作者: 李海燕|来自: 转载

摘要:   绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员,其考核方案通常有提成制和完成率制两种,薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。   一套考核标准能走遍天下吗?   说到考 ...

  绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员,其考核方案通常有提成制和完成率制两种,薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。

 

  一套考核标准能走遍天下吗?

 

  说到考核,它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色?人力资源管理的四大机制,包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然,包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

 

  的确,绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员,其考核方案通常有提成制和完成率制两种,薪酬结构无外乎是“底薪+高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利,或者回款,我将其称之为“结果性指标”。

 

  试问,完成了毛利率、回款等的员工,就一定是“好销售”吗?举个案例,一家公司是生产制造兼零售的公司,其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同,即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标,但因销售任务达成率不高,出现了销售人员大幅离职的现象。

 

  显然该公司的考核机制出了问题,造成了大家为了冲销售额,没有人拓展渠道或店面;新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务;门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

 

  这引发了我的一些思考:一套考核标准能够走遍天下吗?拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗?销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗?

 

  绩效考核如果想做好,公司要有清晰的战略目标,并要对目标进行聚焦。要想实现这一点,我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为:一、考核指标的单一化,缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式,对员工来讲是一种导向,因为绩效的结果会影响员工的薪酬,甚至奖金,以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的,因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化,不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距,考虑用什么方法帮员工改善。同时,找到员工的优势和劣势,这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变,考核工具以不变应万变,这种状况需要改变。

 

  销售绩效考核如何多元化?

 

  我认为问题的源头出在,部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务,并缺乏对业务的敏感,因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

 

  谈到这里解决方案已呼之欲出,销售绩效考核必须多元:其一,从关注结果到关注过程与结果,建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念;其二,从绩效考核到绩效激励,包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等;其三、对绩效结果的应用,包括员工职业生涯规划,基于公司战略找出对员工的能力要求,基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等,它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制;其四、实行压力竞争淘汰机制,任何企业都是一样,没有压力就没有动力,没有竞争就没有发展。正如前边提到了人力资源管理中的“四力”:激励机制推动力、约束力、拉力、压力。企业管理中,一定要将这“四力”联系起来,这四个力之间会相互纠正。



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