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双向互动的考核机制

2012-12-21 11:59| 发布者: sunde| 查看: 821| 评论: 0|原作者: 魏占勇 丁日佳|来自: 转载

摘要: 互动理念的考核机制绩效管理最重要的是开创了和谐的研发氛围,加强了团队凝聚力,对企业产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准。互动理念的融入使得绩效管理本身更为科学合理。 在企业管理实践中,存在大量本 ...

互动理念的考核机制绩效管理最重要的是开创了和谐的研发氛围,加强了团队凝聚力,对企业产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准。互动理念的融入使得绩效管理本身更为科学合理。

 

在企业管理实践中,存在大量本想通过绩效考核(往往和薪酬挂钩)激励研发人员而失败的案例。其关键之一是对研发特点认识不足造成的,研发工作具有很强的不确定性,如果单纯将考核结果的准确和量化作为目标,可能会走入误区,收不到预期效果。

 

在研发绩效管理中理顺思想是最重要的,笔者通过对民企研发绩效管理多年的研究与实践,探索出互动理念在绩效管理中的有效性,实践证明其能够有效地指导民企研发绩效管理,给基层研发带来活力和绩效。

 

一、员工参与形成双向互动考核机制

 

正常环境下,绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情,并且,人们对自己参与过的事情会有非常高的热情,所以想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。绩效管理也是如此,让员工参与绩效管理,建立互动的考核模式,可以发挥员工的积极性,扭转考核方和被考核方的对立局面为协作方式。这里的关键在于协商互动,绩效管理的各个重要阶段都需要考核双方参与,以协议模式确定下来,共同签字,形成行为约束力。

 

互动考核机制的形成仓促不得,人往往有自我保护意识,不能奢望考核伊始就能激发员工的强烈参与意识,需要通过不断沟通、交流等建立相互信任的关系后才能有效。

 

二、团队合作建立合理考核目标

 

1.考核目标形成“闭环目标”体系

 

绩效管理既是对员工或团队过去成绩的评价,又是对未来成绩的提高和促进,科学确定考核指标尤为关键。绩效考核指标设立过程中,大致存在两种普遍性问题,一种是指标定得过细,方案完美得无懈可击,但该方案常常因过于烦琐而无法操作;另一种则是指标设置过粗,过粗的指标最易成为大锅饭,考与不考没有区别。

 

绩效管理目标应该有层次性和网络性,一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。绩效管理目标在此基础上增加互动的概念从而形成“闭环目标”,在考核前期制定研发目标,从两个方向入手:一是研发员工提出目标,二是上级主管下达目标,二者必须统一,统一的基础是企业目标。在统一的基础上,上级主管制定考核主体框架和考核方向,研发员工进一步分解主体框架、制定目标细节以达到更深入的支撑考核框架和方向,这样由基层到中层,再到高层,形成协议模式、互动模式的“闭环目标”体系,确保上下一致、左右相通,个人利益和企业利益一致,从而做正确的事。

 

在“闭环目标”建立过程中,可能会出现考核双方讨价还价的局面,需要记住的一点是考核双方绝不是对等关系,而是以考核方为主导、以被考核方为协助的关系,主导权或者说裁决权还是由考核方履行。这种讨价还价局面的出现,能够促使主管提高管理技能和领导艺术,站在企业利益的角度去讲解研发进程的紧迫性和利害关系;而且更为关键的是能够促使研发员通过主管的指导,发现自己对团队、对企业的重要性,自觉而愉快地接受重任。

 

“闭环目标”的建立在民企研发中尤为重要,因为民企普遍存在多头领导越级指挥现象,如果没有“闭环目标”就会导致研发员工无所适从,往往一个月下来无任何绩效可言。建立了“闭环目标”才能具备目标统一性,抵制各种乱指挥现象。

 

2.考核目标的基本要求

 

考核目标要具备导向作用。绩效考核目标要成为一面旗帜,引导员工做事情规范化,逐步实现过程方法流程化。绩效考核目标要引导员工成为学习型人才,不断提高自己,在工作中受益,实现企业和个人双赢。绩效考核目标要引导员工做正确的事,达到学相同、思相近、行相佐,使研发团队达成共识、引起共振!绩效考核目标要引导研发团队深化专业、加强分工协作,在实践中识别人才,在创新活动中培育人才,在创新事业中凝聚人才。绩效管理目标要引导研发主管营造创新环境,增强鉴别人才的能力、选拔人才的胆识、任用人才的魄力,逐步营建企业人才科学发展观。

 

考核目标要挑战性和可实现性相统一。管理者在和下属制定目标的时候,经常会犯一个错误,就是认为目标定得越高越好。持有这种思想的管理者过分依赖目标,认为只要目标制定了,员工就会去达成。实际上,制定目标是一回事,完成目标又是另外一回事,制定目标是明确做什么,完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力,不如制定一个合适的目标,并帮助员工制定行动计划,共同探讨障碍并排除,帮助员工形成动力。

 

考核目标要具备可操作性。可操作性从两方面入手,即被考核方可执行和考核方可验收。被考核方作为任务目标的执行者,需要把任务细化,从完成时间上来说每项细化任务不宜过周,最好是35天;从完成质量上来说最好具备量化概念,每项细化任务要达到的质量目标清晰,不能量化的也要用可验收的语言描述出来。作为考核方,始终要以完成质量为主要验收点,当然时间观念也很重要;研发工作具有不确定性,由于外部条件不够导致进度欠缺需要全局考虑,由于个人努力不够导致进度欠缺则需要教育和惩罚。

 

三、全体关注达成验收评定规范

 

1.验收界定

 

在考核目标中“交付件”、“交付质量”、“交付时间”等都是非常重要的指标,首要的是完成标志的界定即何为完成。研发工作是技术工作、纯粹的脑力劳动,非常不易界定,比如本月完成设计方案,如何才能叫做完成呢?是设计完成后提交给主管叫做完成,还是通过部门评审后才叫做完成呢?这里虽然几字之差但是其间的工作量可是相差万里,可见界定完成标志的重要性。

 

交付件,是指员工在月末或季度末提供什么成绩单,是设计方案,或者是软件代码,亦或是实物样机,再就是测试报告等,必须明确交付件,是考核方和被考核方之间的标的物。交付件一般不外乎两类:文件和实物。

 

交付质量,对于研发工程师来说,是一个难以填写的栏目,在这里不要求穷尽所有指标,只要把关键的、重要的目标写出来即可。人的随意性和无序性是天生的,而人的计划性和有序性是后天培养的,既然人的计划性不强而且不能持续,为了实现质量目标,就必须把质量目标记录下来,对于研发工程师来说具有引导和指导作用,对于管理者来说具备可验收性。

 

交付时间,对于考核双方来说是比较容易确定的,但是这里有个误区需要指出,交付时间做到完全精准是不现实的,总存在这样或那样的障碍限制了如期交付,所以对于主管来说必须给出交付误差,如月度考核交付误差为3天、季度考核交付误差为10天、年度考核交付误差为1个月等。对于技术创新项目,这个误差还要适当地大一些,因为创新项目难度系数、复杂度系数、工作量等都存在未知数,但民营企业真正的技术创新项目还是寥寥无几,多数是技术升级、至多是技术引进消化再吸收,所以这种情况不多,但必须考虑。

 

2.验收评定

 

首先,验收评定要体现科学、合理的思想。研发主管需要根据不同属性的研发项目建立验收评定规范,在可行性报告、概念需求、总体方案、详细设计、模块设计、图纸设计、代码设计、样机装配、样机测试、小批量试制、型式试验、系统测试、量产等业务范围内建立科学的验收评定规范,规范不要求特别细化,但是必须全面而且能够突出重点,长期积累形成验收数据库。

 

其次,在验收过程中要坚持公正、体现真实性,这里主要考察的是员工的交付件、交付质量和交付时间等实际交付和计划交付的一致性。不能根据个人喜好而厚此薄彼,丧失公正和真实性会使考核双方不再处于协助关系而是蒙蔽、欺骗,从而导致矛盾升级,局面不可收拾。

 

再次,验收评定要体现过程方法。利用验收评定规范可以折射员工的执行力与执行方法是否科学。科学的过程方法和良好的工作习惯能够提高研发效率是毋庸置疑的,对于新员工来说尤其重要。新员工不存在不愿意做只存在不会做的问题,新员工的不会做不是自身技能不够,而是对于客观事物认识不足导致找不到有效的方法。如果验收评定规范中能够体现过程方法,势必事半功倍。

 

然后,验收评定周期要向下细化一级,不能月度考核就是月末算账,要想做好月度考核,首先需要做好周计划和周总结,尽早发现问题及时纠正,少走弯路。必要时,还要求员工书写日志,更能及时发现问题,尤其是对于方法论欠缺的新员工来说非常有效。良好的信息反馈是把目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的要求以及自己的贡献情况,便于更进一步改善员工的工作表现。

 

最后,验收评定中要体现主管的管理思想。主管要在目标管理中率先垂范,带头谈目标、定目标、回顾目标,这种行为可以影响到经理层和员工,使大家逐渐培养一种目标管理行为,最终形成自我控制。主管要在执行过程中为员工提供资源、降低风险、排除困难,服务于研发团队而不是高高在上指挥。主管要指导员工,更重要的是激励、启发员工的无限潜能。

 

四、全面考虑体现绩效评价艺术性

 

“绩效考核”与“绩效管理”本质的差异,其中最重要的是前者致力于对绩效的考核与评价,而后者则致力于对绩效的改进和提高。

 

如果说验收评定体现科学、公正、真实,绩效评价则体现管理艺术和领导水平。面对真实的考核结果,高明的主管会有原则地讲究艺术性,对于没有达成目标的员工,面谈沟通,查找原因帮助其改进绩效。对于客观原因如始料不及时、方案改变、设备损坏等不追究其责任;对于技能不够导致目标无法达成,则是主管用人不当,主管一般会自罚绩效,同时会增加业务培训或调整工作岗位;对于没有努力、积极性不高导致目标无法达成,主管需要全面考虑:①任务目标达成的难易程度是否适当;②任务目标无法吸引员工,员工不乐意做;③员工态度问题,无论哪种原因造成的没有积极工作都要扣除绩效,只是程度不同。

 

五、互动型绩效管理实际应用

 

互动理念的绩效管理在思想上为实现高效率研发管理准备了条件,在技术层上辅助考核流程、考核规范以及IT化工具等为研发中心和人力资源部建立了畅通的桥梁,执行层面顺理成章。

 

某电器制造企业从2007年开始,运用互动型绩效管理思想,研发效率逐年提高,研发部硕果累累。企业在市场上从研发管理和产品开发中获益,销售额从2007年的1亿元增加到2010年的4亿元,树立了民族企业品牌。



 
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