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如何让企业文化真正成为员工文化?

2012-12-24 15:50| 发布者: sunde| 查看: 860| 评论: 0

摘要: 公司的企业文化,很多时候只是一种老板文化,特别是开始之初。很多时候,企业文化,是因为老板认同,然后才会推广到整个公司,形成公司文化。企业文化,只有变成员工真正内心认同认可的文化,才能真正地称之为企业文 ...

公司的企业文化,很多时候只是一种老板文化,特别是开始之初。很多时候,企业文化,是因为老板认同,然后才会推广到整个公司,形成公司文化。企业文化,只有变成员工真正内心认同认可的文化,才能真正地称之为企业文化,广大的员工才会真的去实践去执行。那么,如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化?

 

一般来说,企业文化建设大致分为三个时期:导入期,主要工作是进行企业文化的宣贯,使得员工了解并认识企业文化;深化期,主要工作是在继续加强宣贯的同时,在各个方面发力,使员工认同企业文化,使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导;提升期,主要工作是巩固前期成果,使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观,并且在长时期内,根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

 

从心理学角度看,态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论,即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程:依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点,有针对性地进行文化建设工作。

 

第一个阶段:导入期如何让员工依从?

 

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求,表现出与文化相一致的行为,内心却并不一定完全接受,其行为反应只是一种权宜之策。通常来说,在企业文化初建时期,也就是导入期,员工更多地处于依从阶段;或者对新入职的员工来说,在他们深入了解并融入企业之前,更多地需要对他们的依从性进行管理。

 

推荐案例:将日常活动制度化

 

B公司是利润可观的国有企业,员工工作技术含量不大、难度不高,收入较好,工作轻松稳定,由此便衍生出一些消极状态,如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。

 

新来的领导是个文化人,博览群书、知识渊博,非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后,他提出了一条硬性的规定:开展读书活动。

 

他亲自为员工推荐好书,并要求员工写读后感,还要进行相关考试。开始的时候,很多员工都不理解,但迫于领导的压力,没有办法,只能遵照规定行事。于是,全体干部职工坚持学习,每个月写心得体会,公司还将员工的读后感进行评比。

 

该活动推行一段时间之后,收效颇好。员工开阔了眼界,改变了对待工作的态度,工作积极性增强,有了主人翁的意识;并且,学习的意愿也大大提高,变“被动学习”为“主动学习”,变“领导规定学”到“自己要求学”;很多员工还接受了在职学历教育。

 

有员工在读书笔记中写到:“读书活动让我明白,一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”

 

如果没有领导的要求,没有相关的考核,学习――这件个人化的事情,不会成为B公司全体员工共同的事情,也不会激发员工强烈的求知欲。

 

第二个阶段:深化期如何让员工认同?

 

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系,从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的,不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为,不是权宜之策,而是来自内心情感的变化,也就是说,员工认同公司的企业文化,主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

 

推荐案例:“刺头”营销团队

 

W公司机关作风比较严重,沟通机制不顺畅,除了有业务联系的部门之外,各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神,但公司内部的大团队意识依然比较弱,倒是几个基层的小团队建设颇有成效,例如基层的营销部,被公认为是最团结的团队。

 

该部门组建之初条件非常艰苦,硬件设施落后,软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”,是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼,临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性,当员工取得一个小小的进步时,他就会抓住机会,及时给予表扬,激发员工更大的工作热情;当员工犯错误时, 他并不是严厉训斥,定罪罚责,而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活,力所能及地帮助他们。他提倡集思广义,广开言路,在他面前,员工说话无需掩饰,可以畅所欲言。在他的带领下,部门内部事务民主,员工之间互帮互助。有一次,一个年轻的员工在客户面前碰壁,流下了委屈的泪,另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策,使他顺利摆平了这个客户。

 

正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队,考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务,并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。

 

该部门一位员工说,虽然基层的条件不如机关,但他非常乐意呆在这个部门,他不图别的,就图在这里能够想说啥就说啥,图这里的人际关系。

 

营销部的员工基于对部门的认可和归属,而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。

 

第三个阶段:提升期如何让员工内化?

 

内化指由于获得新的认知信念,所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得,是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定,也不依赖自己与集体、与他人的关系,而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念,其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

 

内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程,不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划,员工的发展与公司相一致;建立良好的激励机制;领导们带头表率、震憾人心,模范们树立典型、值得学习,全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点:

 

推荐案例:以身作则的领导

 

Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言,要求员工一定要自律,要廉洁,并且向全体员工承诺从自己做起。

 

作为一把手,他遵守信用,信守诺言。有一次,该公司一名员工与家人在饭店用餐,听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导:“Y公司的一把手确实不错,挺正的,上次我找他办事情,事情办完了,我买东西给他,他一样都没收,全给退回来了,还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导,自豪和敬佩之情油然而生。

 

还有一次,领导带领大家一起植树,有一方区域地质较硬,非常难挖,去那里挖坑的人很少。一把手见了,亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去,就劝道:“×总,您去别的地方吧,这里太难挖了。”一把手却说:“在哪里挖都是一样的。”

 

Y公司,还有很多这样的事情感动着公司的员工,震憾着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的,访谈中,员工纷纷表示,最近几年公司内部发生了很大的变化,尤其是员工的精神面貌,员工节俭朴素,扶贫帮困,捐资助学,赢得了社会的一致好评。

 

 

 

 

 

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